|
. Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).
Одним из важнейших элементов аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в подразделении, повышения эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты.
Опросные листы представляют собой список из 12-25 вопросов, характеризующих все или наиболее важные аспекты деятельности того структурного подразделения, где работают его сотрудники. Вопросы сформулированы в основном в открытой форме, предполагающей интерпретацию ответа аттестуемым. Однако возможны варианты опросных листов с закрытой формой вопросов. Такие листы предназначены для оценки (ранжирования) степени значимости различных аспектов профессиональной деятельности и/или работы подразделения. Они могут иметь балльную оценку (обычно от 1 до 5) степени удовлетворенности сотрудника своими условиями работы, стилем управления, перспективами должностного или профессионального роста и т.п.
Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для повышения эффективности мер разъяснения назначения и условий проведения аттестации. В этих материалах должны быть разъяснения того, как лучше подготовиться к аттестации, как подготовить предложения по плану карьеры, по перспективам работы.
Далее более подробно рассмотрим каждый из разделов аттестационного листа.
Общая информация о сотруднике. В этом разделе информация включает общие данные о сотруднике: Ф.И.О., должность, длительность работы в компании и период, на который проводится оценка. Причем информация о стаже работы может быть достаточно важной. Если эффективность работы в компании низкая, а период работы - продолжительный, то необходимо исследовать причины возникшей производственной проблемы, если таковая есть, и с чем это связано: с изменением характера работы и необходимостью дополнительного обучения сотрудника или с его отношением к работе в компании?
Оценка достижения индивидуальных целей. В этом разделе происходит оценка количественных целей, например, количество продаж или количество нанятых сотрудников. Данная информация служит базой для определения размеров премии и оплаты труда. Оценка по количественным целям кажется достаточно простой, хотя на самом деле здесь возможно возникновение определенных проблем. Сложности с оценкой по целям, как правило, возникают, если цели не отвечают требованиям конкретности, реалистичности и если они не согласованы или не в достаточной степени поняты оцениваемым сотрудником. Часто цели ставятся исходя из того, чтобы обнадежить руководство или собственников компании, несмотря на то, что они совершенно нереалистичны и не смогут быть выполнены. Такая ситуация не будет способствовать развитию компании, а может даже привести к обратному результату. Сотрудник, который понимает, что поставленные цели недостижимы, не будет воспринимать их (да и процесс аттестации) всерьез. А привязка оплаты труда к достижению таких целей будет демотивировать сотрудника.
В то же время, если индивидуальные цели определены и поставлены грамотно, сотрудник сочтет их необходимыми и будет с энтузиазмом пытаться их выполнить. В этом случае даже если цели не будут достигнуты (или будут достигнуты не в полной мере), то сотруднику придется согласиться с тем, что это произошло не из-за того, что цели были нереалистичны, а из-за неправильных собственных действий сотрудника.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |