|
Если же руководитель хочет эффективно мотивировать сотрудника с преобладающей потребностью успеха, нужно иметь ввиду, что они любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими сотрудникам нужно ставить задачи с умеренной степенью риска, или возможностью неудачи, делегировать им полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, и поощрять их за результаты.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [10; с.380-382]
При анализе мотивации к труду базируясь на процессуальных теориях, теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.
Разрабатывая мотивацию, основываясь на теории ожиданий, нужно иметь ввиду, что если сравнение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а так ж соотнесение его с соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Кроме теорий мотивации, есть некоторые широко распространенные нематериальные и материальные методы, используемые для мотивации персонала в российских и зарубежных гостиницах, ведь мало просто обучить персонал технологиям, необходимо ещё закрепить его принадлежность к команде, к корпоративным ценностям.
Среди этих методов, можно выделить следующие:
Общение. Руководитель департамента в гостинице, у которого есть несколько подчиненных, должен разрабатывает план общения с каждым из них. К примеру, каждые 45 дней, необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Руководитель продумывает, и запоминает все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задает вопросы, слушает, дает возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагает свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсуждает дальнейшие планы развития, хвалит за выполненную работу, вместе с подчиненным разбирает те моменты, которые требуют наибольшего внимания, и предлагает план совершенствования. Это поможет руководителю войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако следует помнить, что если есть что-либо, касающееся личных проблем сотрудника, следует быть готовым оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное - воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное доверие.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 |