|
. Составить перечень проблем, возникающих у руководителя, используя методы анализа решений, наблюдений и интервью.
. Методом парных сравнений и агрегирования проблем в блоки определить основную проблему.
. Методами, указанными в пунктах 1 и 2, определить основную проблему, возникающую у менеджеров.
. Аналогично пункту 3 определить основную проблему, связанную с принятием УР у других ЛПР.
. Выполнить синтез выявленных проблем плоскости , рассматривая их как подсистему , отражающую основное содержание проблем при принятии УР в плоскости взаимодействия между субъектами , принимающими эти решения на предприятии .
. Аналогичным образом определяются приоритетные возможности и угрозы, а также потенциал рассматриваемой плоскости в части принятия УР.
. В рамках рассмотренной выше модели определяются значимые параметры двух остальных плоскостей.
. Полученные результаты заносятся в матрицу, в заголовках столбцов которой находятся параметры внешней среды (главные возможности и угрозы каждой плоскости), а в заголовках строк - параметры внутренней среды предприятия, отражающие соответствующие показатели каждой плоскости.
. Экспертными методами, основанными на ассоциациях, осуществляется генерирование решений (действий), отражающих взаимосвязи строк и столбцов рассматриваемой матрицы. Таким образом, получаем матрицу решений (действий ), направленных на поддержку принимаемого УР.
. Для определения иерархических связей между полученными решениями необходимо построить схему стратегически значимых действий
. Для завершения формирования комплексной модели принятия УР необходимо дополнить полученную графическую модель недостающими элементами (мероприятиями) и проверить все уровни иерархии на непротиворечивость.
Таким образом, получаем инструменты, влияющие на принятие УР
Сформируем перечень наиболее значимых параметров SWOT- анализа каждой плоскости разработанной модели принятия эффективных управленческих решений (ЭУР) на предприятии и проведем экспертную оценку степени их важности. Для дальнейшей деятельности предприятия особенно значимы сильные стороны, так как они являются « краеугольным камнем » развития всего предприятия. Перечни сильных сторон плоскости правил , ограничивающих поведение ЛПР , плоскости взаимодействия субъектов принятия решений , а также плоскости поддержки принятия решений , полученных при проведении SWOT- анализа представлены в таблице 2.1; 2.2; 2.3 .
Таблица 2.1 Сильные стороны совокупности правил, воздействующих на поведение всех ЛПР (плоскость I) |
Наименование правил |
Содержание сильных сторон |
Усл. обозн. | |
Формальные правила |
- наличие законов и подзаконных актов, определяющих взаимодействие Руководитель - Собственник - Менеджер, упорядочивает процесс принятия решений; - наличие законов и подзаконных актов, обеспечивающих развитие предприятия. |
IС1 IС2 | |
Неформальные правила |
- российский менталитет, включая специфическую черту общества «строить и перестраивать» снижает сопротивление реализуемых решений; - традиция коллективного обсуждения принимаемых решений в неформальной обстановке (например, в обеденный перерыв) способствует привлечению многих сотрудников к процессу работы над решением. |
IС3 IС4 |
Таблица 2.2 Сильные стороны взаимодействия субъектов , принимающих решения ( плоскость II) |
Наименование субъектов |
Содержание сильных сторон |
Усл. обозн. | |
Руководитель |
- достаточный опыт руководства позволяет разрабатывать, принимать и реализовывать УР ; - распределение среди руководства перечня УР по направлениям ( финансовые , кадровые , производственные и т . д .) повышает их качество . |
II С 1 II С 2 | |
Менеджер |
- соперничество среди менеджеров способствует лучшему пониманию необходимости повышения квалификации; - предрасположенность менеджеров к объединению при работе над проблемой. |
IIС3 IIС4 | |
Др.ЛПР |
-желание видеть свой отдел в числе передовых подталкивает начальников подразделений к выработке качественных УР; - заинтересованность ЛПР в развитии бизнеса ведет к выработке качественных УР. |
IIС5 IIС6 |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 |