|
Как видно из приведённого описания, разобраться в сложившейся ситуации и навести порядок - было далеко непростой задачей.
Хочу сразу отметить, что любые изменения, особенно касающиеся структуры управления, должны быть связанны с целями организации, которые обычно формализуются в виде функциональной стратегии (в нашем случае - IT-стратегии). Не углубляясь далеко, сразу отмечу, что проделанные шаги являются частью реализации данной стратегии.
Как видим из описания кейса, Генеральный директор ратует за централизацию функций. Для нас это будет достаточно разумным подходом, к тому же совместимым с рекомендациями ITIL и стандартом ISO/IEC 20000, когда IT-служба представляет собой провайдера IT-услуг. Потребителями IT-услуг, в нашем случае, будут являться компании холдинга. Бонусы от централизации не заставят себя ждать - это и эффект масштаба (одно подразделение - много компаний, отсутствие дублирования функций), и достаточно легко внедряемые и контролируемые политики и стандарты.
Итак, мы уже провели первичную оценку качества кадров, а также системы менеджмента. Теперь необходимо очертить зону ответственности IT-службы, и соотнести с ней результаты, полученные на предыдущем этапе.
Для данной задачи как нельзя лучше подходит MindMap, где мы функцию IT начинаем разворачивать по направлениям работы, которые в свою очередь разворачиваем до уровня, когда становится понятен перечень обязанностей конкретных сотрудников. Для данной работы вовлекаем реальных работников (руководителей подразделений).
(Ниже представлен не глубоко раскрытый пример подобной карты)
Результатом данной работы является полная карта сфер деятельности IT-службы (они отлично соотносятся с каталогом IT-услуг и внутренними бизнес-процессами), включая управление активами, финансовую часть (бюджетирование, инвестиции), безопасность (брендмауэры, политики безопасности и даже обеспечение работы турникетов на проходных), поддержка веб-сайта, разработка функциональности корпоративной информационной системы, обеспечение работы телефонии и многое другое.
Итоговый документ представляем Генеральному директору.
Входом для следующего шага шагом является:
· полученная карта сфер деятельности, показывающая ситуацию как есть;
· информация об имеющемся персонале;
· цели бизнеса, спроецированные на функцию IT - в виде ожиданий ключевых стейкхолдеров (в нашем случае это - акционеры и команда топ-менеджмента) о функционировании процессов IT-службы.
Сопоставление этих трёх компонентов даёт нам возможность сформировать понимание о выстраиваемой системе менеджмента, и организационной структуре для её реализации, которые, в конечном счете, будут поддерживать цели бизнеса. Пересмотр “архитектуры” IT-службы даёт нам явную возможность также по быстрой оптимизации явных присутствовавших проблем в виде дублирования функциональных обязанностей.
Результирующая организационная структура в моём случае выглядела следующим образом:
информационный технология служба холдинг
Сфера деятельности каждого управления достаточно чётко прослеживается по их названиям и должностям входящего в них персонала.
На практике, однако, пришлось внести некоторые изменения: в частности, первую линию техподдержки было решено перенести в Управление по поддержки и развитию инфраструктуры и повесить на Младших системных администраторов - из-за достаточно высокой нагрузки на персонал, посчитал неэффективным выделять человека только на приём и регистрацию инцидентов.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 |