Решение от автора кейса

Взглянув через призму цикла Деминга-Шухарта, увидим знакомый нам цикл непрерывного совершенствования:

Тем самым, мы создали и предпосылки для дальнейшего совершенствования.

На практике, проделанные изменения проявились следующим образом:

• Проведён аудит ситуации “как есть”, сформировано стратегическое виденье исходя из целей бизнеса, на основе разрыва между текущим и желаемым состоянием сформирована стратегия развития IT.

• Выработаны основные корпоративные стандарты в части программного и аппаратного обеспечения.

• Сделан первый шаг к полноценному внедрению процессного подхода на базе лучших практик ITIL/ITSM и стандарта ISO/IEC 20000. Устранено “ручное” управление.

• Штат IT службы сокращён на 30%. В команде остались наиболее способные и желающие работать сотрудники.

• Время реагирования на инциденты уменьшилось до нескольких минут. Инциденты регистрируются, приоритезируются, отслеживаются.

• Параллельно идут порядка двух десятков проектов, за счёт освободившихся ресурсов от ликвидации дублирования (и это на фоне сокращения персонала!), чего раньше не происходило вообще.

• Устранены “удельные княжества”. Налажены коммуникации между членами команды. Реально появившийся командный дух и желание у сотрудников построить нечто впечатляющее.

• Полная прозрачность функциональных обязанностей сотрудников согласно произведённому функциональному разделению.

• Улучшилась ситуация с финансированием. Ресурсы выделяются не стабильно, но всё же регулярно - из-за привлечения внимания топ-менеджеров к насущным вопросам.

• Фактически устранены вопросы “чем же там занимается IT-служба”, бизнес-лидеры сами выставляют приоритеты.

В целом, проведённые реформы отразились очень позитивно как на работе самой IT-службы, так и всей компании. Если ранее управление было лишь иллюзией, чему было приведено множество доказательств, то сейчас многие процессы контролируются, и созданы условия для их развития.

Конечно, существует ещё множество нерешённых проблем, связанных, прежде всего, с ломкой устаревшей корпоративной культуры и дальнейшей формализации деятельности, однако был сделан большой шаг вперёд.

Построенная мною структура однозначно не является универсальной и должна быть адаптирована под конкретный бизнес, конкретные условия и цели. Однако, как мне кажется, перечисленные мною шаги, опробованные инструменты и принципы будут полезны любому руководителю, пришедшему, как и я, в новую компанию, испытывающую схожие трудности.

Как вы считаете, что является залогом успеха в подобных изменениях - политики и процедуры, или сами люди? Насколько процедуры должны быть формализованы, и не противоречит ли такой подход изначально творческой натуре IT-специалистов? Где должна быть грань?

Предлагаю обсудить эти вопросы, а также ваш опыт в проведении подобных изменений в компании.