Решение от автора кейса

Имея новые структуры, необходимо было определиться с руководителями Управлений.

Для этого я провёл интервью фактически с каждым сотрудником, пытаясь оценить его уровень зрелости как руководителя, схожесть во взглядах и профессиональные амбиции. К счастью два человека были найдены в имевшейся команде. Одного пришлось нанять со стороны.

Следующим шагом была реализация кадровых перемещений.

“Барьеры должны быть устранены. Убраны. Сломаны. Выкинуты вон. Нулевая терпимость к удельным княжествам. Четко дайте это понять при найме, обучении, премировании, продвижении, увольнении” (с) Том Питерс “Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений” [1, стр. 122]

Следуя замечательной цитате Тома Питерса, один из ключей к успеху я также видел в ликвидации коммуникационных барьеров. В здании было найдено три соединённых между собой больших кабинета, куда и переехали все мои сотрудники.

Новые руководители были представлены персоналу, объяснены новые принципы работы и стратегические задачи, которые стоят перед коллективом.

Для улучшения коммуникаций, распоряжением по IT-службе всем в обязательном порядке был установлен Skype для эффективного общения.

Следующим шагом стало внедрение системы Service Desk. В понимании ITIL - это единая точка контакта потребителей IT-услуг по вопросам восстановления работоспособности IT-услуг (управление инцидентами), осуществления изменений (приобретение техники, перенос рабочих мест и др.), консультационно-информационных услуг (service requests) и др. Полноценное внедрение службы Service Desk является большим проектом, достойным отдельного кейса. Скажу лишь, что процесс управления инцидентами по модели ITIL был реализован первым, как один из ключевых в повседневном взаимодействии IT-службы с бизнес-подразделениями.

Для приёма инцидентов был организован единый внутренний телефонный номер, распараллеленный среди команды младших системных администраторов. Кто-то всегда присутствовал на месте, принимал задачу, регистрировал в системе, и пускал её в работу. Общей балансировкой нагрузки по персоналу занимался начальник управления.

Также в распорядок дня было внесено изменение - на каждую неделю определялся дежурный, который приходил на работу, и уходил на два часа позже. Это позволяло также обслуживать регулярно задерживающееся руководство.

Таким образом, были вылечены основные “болячки” слабой организации IT-службы.

Что касается взаимодействия IT-службы с бизнес-департаментами и проблем, связанных с инициацией проектов и их финансированием, - я выступил с предложением по созданию Управляющего комитета по информационным технологиям при Генеральном директоре. В международной практике это IT Steering Committee. Смысл данного комитета заключается в рассмотрении инициатив по старту проектов, как в плане инфраструктуры, так и разработки информационных систем. Членами комитета является фактически вся команда топ-менеджеров, встречающаяся на 1 час раз в месяц для утверждения проектов и мониторинга результатов.

Идея была реализована, и таким способом я создал инструмент для сокращения gap’а между бизнесом и IT, так часто упоминаемом консалтинговой компанией Gartner.

В целом, итоговая концепция по организации работы, выглядела следующим образом:

Данная концепция полностью совместима со стандартами ISO/IEC 20000, практиками ITIL, стандартом в сфере информационной безопасности ISO/IEC 27001, а также методологиями портфельного управления проектами, и методологиями реализации проектов (например, PMBOK).