Оценка персонала по KPI в системе управления результативностью персонала

Оценка персонала, основанная на сочетании оценки KPI и компетенций, - хороший мотивирующий фактор для сотрудников. Она позволяет сконцентрировать их внимание не только на повышении эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств, способствующих достижению необходимых результатов.

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса. Часть показателей системы является «опережающими», а часть - «запаздывающими».

«Опережающий» - это показатель, отклонение от целевых значений которого дает возможность по ходу процесса исправлять недостатки. Например, уровень запаса сырья на складе.

«Запаздывающий» показатель означает, что если его целевое значение не достигнуто, то повлиять на ситуацию уже невозможно. Пример: время простоя оборудования

Технология (управление эффективностью работы) представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (MBO - Performance Management Management by Objectives), повышающий управляемость организации

Оценка результатов деятельности сотрудников (выполнения задач и соблюдения стандартов) проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами по показателям эффективности, заранее разрабатываемым на основе служебных функций подразделений и персонала. В практике Performance Management используются разнообразные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые.

Количественные показатели - выражаются числами, имеющими определенный экономический или физический смысл: объем продаж, доля брака, время выполнения заказа, размер клиентской базы.

Качественные показатели - баллы, соответствующие уровню достижения результата: командность в работе, соблюдение трудовой дисциплины.

Индивидуальные показатели - результаты, зависящие только от усилий конкретного человека: количество, заключенных договоров, относительная доля бракованных изделий, произведенных сотрудником.

Командные показатели - итоги деятельности бригады, структурного подразделения или всей организации; зависят от усилий разных работников и отделов, стимулируют их к эффективному внутрикорпоративному взаимодействию: общий объем продаж организации, объем производства в цехе, удовлетворенность клиентов, маржинальная прибыль.

Финансовые показатели - связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника: рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов, маржинальная рентабельность, чистая прибыль, денежный поток.

Нефинансовые показатели - отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов, в том числе обучения и развития: доля рынка, индексы удовлетворенности клиентов/поставщиков, производительность труда, индексы удовлетворенности/лояльности персонала, производственный цикл, уровень конкурентных преимуществ.

Количество KPI не должно быть большим, должны использоваться лишь ключевые показатели (2-3 для каждой категорий работников), что обеспечит концентрацию внимания и энергии людей на достижение наиболее важных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Вместе с тем необходимо, в процесс регулярного измерения (например, ежемесячно) KPI «встраивать» оценку ключевых компетенций. Это позволит показать сотрудникам их недостатки и мотивировать их к постоянному развитию наиболее важных личностных и профессиональных качеств.

Можно предложить в системе Performance Management данный вид оценки проводить путем анкетирования непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников.

Таким образом, будет организована оценка и результатов, и компетенций сотрудников.

Оценками генерального директора за прошедший период будут выступать значения KPI всей компании и уровень компетенций, оцениваемый собственниками АНО «Центр Развития Современного Дизайна».

Процедура предполагает подготовку двух моделей (таблиц) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все показатели эффективности для оценки результатов работы специалиста: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции данной должности: корпоративные (общие для всех сотрудников), управленческие и экспертные (профессионально-технические).

Так, для руководителя модель должна включать как управленческие, так и экспертные компетенции, для рядовых работников - только экспертные. Исключения составляют участники кадрового резерва - их также необходимо оценивать по некоторым компетенциям.

При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника, но рассматриваются не как внешние, а как внутренние результаты работы над собой. К каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1, суммарный вес всех показателей должен составлять единицу.

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6